本报记者 尹宇华 王妙妙  整理：方去非 周伊萍

林荣海

主任医师、教授、硕士生导师

台州恩泽医疗中心（集团）、台州医院副院长，台州医院重症医学科主任，2017年12月28日起担任仙居县人民医院院长。

 

学术任职：

中国医院协会医疗法制专业委员会委员

浙江省医学会重症医学分会委员

浙江省中西结合学会重症医学专业委员会常委

台州市医学会重症医学分会副主委

台州市医学重点学科（支撑）学科带头人

曾获浙江省劳模、台州市劳模、浙江省优秀抗震救灾志愿者等荣誉称号

 

记者：林院长，能不能请您先谈谈工作经历？

林：好的。我1995年毕业于湖南医科大学的湘雅医学院，毕业后在台州医院工作，2004年起开始从事管理工作，曾任医务部主任、重症医学科主任、院长助理，现任台州医院副院长兼重症医学科主任。2017年12月28日，仙居县人民政府与台州恩泽医疗中心（集团）签订了合作协议，我就是那个时候过来的，到现在已经有两年零三个多月了。

 

记者：听说您曾经是台州医院最年轻的科室主任？

林：对，我上学比较早，6周岁开始上小学的，当时小学是五年制，所以比同学的年龄要小一些。我参加高考的时候，还没有身份证。我当科室主任的时候只有30岁出头，在台州医院这样的三甲医院里也算是比较年轻的了。2006年，我升为副主任医师，2007年成为主任医师。我当时还是浙江省重症医学分会委员，也是全省最年轻的委员了。

 

记者：您毕业后经历了从专业医师到管理者的转变。从一名专业医师到管理者，您觉得有挑战吗？

林：肯定有挑战。作为一名专业医师，只要做好自己该做的事情。但作为一名科室领导，就需要去协调多方面工作，包括科室内、外部关系和科室发展方向等。我所在的重症医学科一个科室就有100多人，作为领导，我不仅要协调好人际关系，更要把握科室的总体发展方向、制订长远计划，从而确立本科室在医院乃至在台州甚至浙江医学界的地位。

 

记者：您选择读医科大学,最初的梦想肯定是想要当一名优秀的医生，但是一路走来，您走上管理者这条路，您是主动转变还是被动转变？

林：我觉得更多的还是被动转变吧。像医院这种专业单位选择领导跟其他行政机关单位不太一样，在医院里要想担任领导岗位，业务精通是前提。医生必须是业务非常精通了，才有可能向管理岗位发展。

我所在的重症医学科是一门特殊专业学科，2005年才真正列入名册。从横向来比较，这是一门比较年轻的学科，群众认知度并不高，横向比较，重症医学科与其他医学学科的差距还是比较大的，但从纵向比较，我们的发展也是比较快的。去年我就有两个省级课题，这对于地市级医院来说是相当不容易的。目前，我们仙居的重症医学科无论是论文发表、项目开发还是技术研发，在台州市内都是位居前列的。比如这两年我们在做的ECMO（人工膜肺）、连续性血液净化治疗等新技术，在市级医院中都是名列前茅的。台州医院的重症医学科在全国300多家县市级医院中排名25，在浙江省地市级医院里排名第一。

除此之外，我所在的重症医学科其实有一个好处，那就是这是一个综合性科室，无论是内科还是外科我们都要接触，每种疾病我们都要有一定了解，所以我跟各个科室几乎都有接触。我在台州医院当重症医学科主任时，跟各县市的人民医院都有接触。2011年我就获得了台州市先进医政工作者，获奖的理由是我日常与各科室甚至是台州市各大医院的协调交流比较多。在我当副院长之前，我就经常去各大医院帮忙抢救危重症病人，解答各类疑难杂症。 

2012年至2015年期间，我还在医院的综合管理部门———医务部工作。医务部是一个医院的核心部门，主要职能是协调医院内部各项医疗工作。我作为业务部主任，主要是负责技术协调管理工作。

 

记者：被动走上管理者岗位，您是否感觉跟学医的初衷有背离？您是如何去实现自己价值的？

林：我觉得从医和管理这两者并不矛盾，因为学医本身就是为了能够减轻病人的痛苦，并帮助他们解决一些实际困难。而医务部是统筹全院医疗系统的一个部门，其职责就是通过整体协调提高医院救治能力，所以实际上大方向是没有改变的。

比如，以前我需要从一个病人个体去考虑问题，但现在我要站在全院的高度去做医疗资源的统筹协调。医生能一个一个去帮助病人，而现在我可以整合资源去帮助一群一群病人，这两者本质并没有区别。

 

记者：到仙居人民医院来当一把手，您觉得最大的挑战是什么？

林：挑战就是任务更加艰巨。原来我只负责管理一个部门，现在是整个医院；原来上面还有领导去把握整个发展方向，但现在就需要自己去统筹规划，尤其又是到一个陌生的环境中，所以也担心自己是否能够胜任这份工作，有过犹豫。后来想想这对于我来说也是一个机遇和锻炼的平台，觉得还是应该接受挑战。

 

记者：来仙居以后，您遇到的困难是不是比原来预估的更大？

林：两所医院的理念、文化和整体水平都有较大的差距。台州医院在整个浙江省的地市级医院里是排在前列的，在全国的影响力也非常大。而仙居县人民医院作为一个县级医院，在台州市是比较靠后的。台州医院非常重视科技学科的发展，我们人民医院虽然也比较重视，但差别还是非常大的，管理水平也相对较弱一些。我过来以后虽然也发现了一些问题，却不能急着去改变，因为一下子转变太快大家肯定接受不了，反而会矫枉过正。台州医院的很多政策很好，但是放在这里可能就不适合。所以我们也不能完全照搬台州医院的，一定要在参考的同时适当本土化，同时也要自己去寻找适合这里的东西。

 

记者：来到仙居县人民医院，您最先做的是什么？ 

林：第一件事就是对县人民医院的管理体系进行规范化、制度化。制度化包含了文化理念，文化理念是统领，具体的包括建设医院自动化办公系统、完善规章制度、简化审批流程，从而提高办事效率；第二件事是推进学科发展。我们启动百项高新技术，并与省、市级医院联合，共建三级专科联盟；建立省级专家名医工作室，积极对接省级、市级专家，做好人才引进。2018年，是我来仙居的第一年，我特别注重营造学术气氛。

 

记者：管理的规范化和制度化，就是要把相对散漫的状态调整到整肃状态，肯定是会有很多人不适应，调整的过程中您有遇到什么阻力吗？

林：阻力肯定是有的。但是我去做这个调整，并不是为了我个人利益，而是为了医院的发展。只有通过制度化管理，才能推动整个医院的发展。我希望在我任期的三年内，能够通过我的努力去让我们的医院有所改变。

 

记者：人才培养方面，具体有哪些措施？

林：送出去与请进来、营造学术气氛。通过建立省级、市级名医工作室，搭建合作平台，让他们为我们的医疗团队提供一对一或一对多的指导，从而提高医院整体医疗水平；同时完善人才培养制度，构建自由发挥的平台并适当施压，营造良好的学术氛围，加强对外交流，助推人才进步。

县级人民医院是县域内的老大，在县级医疗体系里拥有得天独厚的地位优势，这就导致县级人民医院的医生容易出现惰性思维，所以必须要给予他们一定压力，让他们进入整个台州乃至全省医疗系统去比较，明确自身能力定位，从而促进自我能力提升。

所以，现在我要求人民医院的科主任、护士长必须去台州医院交流学习。你去看看，至少可以知道我们和别人的差距，然后你才会有前进的动力，否则你自我感觉良好，就不会去进步了。为什么省级医院它竞争非常激烈？你想想看，浙一、浙二、邵逸夫医院、浙江医院、省中医院，这么多医院在旁边，它就是拼命的要往上冲，那么国家级也一样。只有觉得自己跟别人比能力不够，人才会拼命地往前冲。

 

记者：管理既要有制度，更要抓落实。在抓落实上您有什么举措？

林：制度落实很重要的一点就是细节落实。来到仙居之后，我特别强调整体大环境的卫生。当时有人不理解，觉得院长抓环境卫生有点抓不住重点，但我自己认定了。当时我就讲了细节落实，如果你到某人家里一样，一看这个地都不扫，你说能好到哪里去？一进去家里乱七八糟的，地上到处都是垃圾，一看就不舒服。同时也因为这个事情比较容易做，做好了就会形成习惯，应该说，医院的环境卫生已经有了很大的改观，讲卫生已经成了大家的习惯，这就是效果。

还有一点就是要抓督查。2018年6月医院开始实行每日夜查岗，每天由一个院长带领职能科室副主任及护士进行巡查，加强自我监管，尽量减少死角，及时发现问题、解决问题。监督岗、每日会诊制度等督查制度的效果也在此次疫情防控工作中得到了充分的体现。

 

记者：作为院长，您觉得医院办得好不好的标准是什么？您觉得人民医院做得如何？ 

林：医院办得好不好的标准主要是病人的感受。说实在的，老百姓非常现实，一个是病看好了，然后钱尽量能够少花一点，第三个，是舒适，对吧？这三个实际上是三句话，病看好、钱少花、人舒适。落实起来，就是医疗技术要提高，争取病能治好；要少花钱，就要考虑药怎么给它控制住，耗材怎么给它控制住，不该用的东西你不要用，但是这样的话也会触犯一部分人的利益。但这个就是医改的方向，医院就必须这样做。人舒适，就是要提高服务的意识，针对不同需求提供更多样化的服务，尽量减少病人的外流。比如体检中心是05年06年造的，比较落后。体检环境更好一点，来体检的会更愉悦，所以需要改造。改造后的体检中心让大家有耳目一新的感觉。还有针对一些服务项目，比如说我们现在的普通诊疗，比如分娩、胃镜等，也可以选择无痛诊疗，如果你愿意出一点钱，当然也不是很多，但大部分人能承受得起，我给你麻醉的，然后做了躺了睡了一觉，回家这几个小时不要乱动，没事。这实际上就是一个服务。

至于说已经实现到哪一步，应该说已经有所改观，至少现在让我们的医生、护士有这个理念，这个我觉得非常重要，还要让老百姓有感觉。但我们会永远走在追求更好的路上。

 

记者：您的任期是3年，3年的时间尽管也不短，但一家医院的管理要有明显的改观，比如制度化，比如说诊疗水平，真的要让别人很明显有感觉的话，3年肯定是不够的。那么对您来说会面临的一个问题：我做出了很多的努力，在我3年任期内，其实别人是看不到的。您怎么看待您的付出？

林：这个怎么去调节？我想还是要从我的初心说起。我当初来这边任职，一是为了锻炼自己；二是希望通过我的努力为仙居人民医院留下一笔财富，推动人民医院的发展；三是为了让台州医院和仙居人民医院达成长期合作，实现共赢，让仙居的老百姓能够成为最大受益者。

因为从这样的初心出发，我做事就很坦然了，所以我一步一步去努力。3年时间，可能我做的很多工作是基础性的。有些事情我在做，别人看到了；也有些事情我付出很大努力，可能别人看不到，但是若干年以后，别人还会知道的，因为要相信群众，群众的眼睛是雪亮的。我希望以后写院史的时候，能记上一笔，这些事情是林院长任院长的时候做成的。如果真不被记住，我也能释然，习总书记曾经讲过：功成不必在我，功成必定有我。

当然，我感觉到目前为止，我们医院的技术水平还是有所改善的，比如以前我们如果遇到需要心脏介入或心肌梗死的病人，我们只能送去台州医院，现在我们就可以自己完成手术救治。这些年我们也救治过许多类似的病人，他们至今身体健康，这就让我感觉自己所做的事情非常有意义。

 

记者：在仙居的这两年多时间里，您遇到的最困难的事情是什么？

林：最有挫败感的是，刚到仙居的时候，也可能当时我比较急，很多自己的想法、提出来的东西，同仁们不认可甚至反对；班子成员之间也有磨合的过程，甚至与卫生行政主管部门也有一个彼此熟悉的过程。另一方面，就是对我这个外来的院长，会心存疑虑。这个挫败感，就是我觉得我是拼命想做好事情，结果你们不认可。当然现在一切都好多了，至少从目前来说，还是整体往好的方向走。 刚开始不习惯，我觉得也正常。

举个例子，我到这里来，首先开会时要求讲普通话。因为讲普通话一方面体现了包容，这个是非常重要。台州医院以前也是讲方言的，现在全部都是普通话。所以我们现在开会都是讲普通话。另外一方面，这也是医院现代化管理的一个要求，最基本的要求。医院里有很多外地的医生、护士，天天讲仙居话，对他们来说也是不尊敬，普通话是基本的交流手段。
 

另外，观念也要转变，用人也好，各方面也好，不要存在什么外地人、本地人这样的区别。现在浙一、浙二这些医院，基本上都是外地人，台州医院基本上也是外地人。仙居县的主要领导都是外地人，但他们会不为仙居发展考虑吗？不可能！再用本地人、外地人来区分，这个想法本身就比较狭隘了。

 

记者：林院长的任期到今年年底，剩下的时间其实不多了。您是怎么安排您余下的时间的？是不是还有很多事情等着您去做？

林：剩下的时间不多了，但要做的事情还有很多。大的方面是下一个周期怎么做，现在还在跟县里协商。具体的事情包括：一、疫情防控工作还要继续，这项突发的工作非常有挑战，但也提高了我们的院感、应对突发的公共卫生能力；二、县医共体的建设，这个是今年要重点推的；三、人才引进工作，比如因为疫情延后的省级名医工作室，现在要尽快开展起来；四、新院区的迁建；五、等级医院的创建等，要通过等级医院的创建整体提升医院的综合能力，赢得政府和群众的认可。总之，今年要做的事情很多，还有其他制度的优化、新技术的开展，都要排上议事日程。我很珍惜余下的时间，会以倒计时的心态去做每一件事的。

 

记者：您这个院长可以说是仙居县人民政府和恩泽医疗集团（中心）合作的产物。您如何评价这种合作的效果？

林：县域内开展医共体建设，市、县、乡开展的是医联体建设，恩泽集团和仙居县人民政府的合作就是医联体建设。医联体建设中，台州医院的人过来就像现在我过来一样，什么问题都解决那也不现实，我也没这个能力，但我可以发挥一颗种子一样的作用，把台州医院好的东西拿过来，能借鉴的借鉴、能借力的借力，让我们的县级医院可以减少走弯路，发展得更好！今后的医联体建设，我认为关键要做好几个“对接”：一是理念对接，通过理念碰撞，形成适合自己医院发展的独特理念；二是管理模式对接，通过借鉴、制度优化、制度创新以及有效落地，实现现代化、规范化的管理；三是人才对接，通过制度助推人员互动；四是技术对接，开展远程诊疗，既方便了患者诊疗，又能提高当地医务人员的诊疗水平。
 

在这一次疫情防控过程中，我们的医共体和医联体都发挥了很大作用。通过充分发挥医共体“一家人”的组织优势、人员统筹“一盘棋”、上下联动“一条心”、防治体系“一张网”，整体布局、统筹规划、合理调度，不仅打好疫情防控战，更加速推动了医共体的建设。而医联体，则通过开通远程诊疗系统发挥作用。目前，县人民医院设置了远程会诊中心，可以跟台州医院，甚至省里的专家联系；安岭、溪港、广度、上张、朱溪等偏远山区都开通了远程诊疗系统，这样，市里的、县里的、乡镇的，甚至全国各地的专家，都可以通过这张网联系起来，这个成本比较低，又能够真正让群众受益。
 

总的一句话，医联体建设过程中，仙居人民医院的改变有目共睹，未来，医联体的建设依旧值得期待。